L’importanza del controllo della liquidità aziendale: il budget di cassa

20 Dicembre 2016 Posted by Articoli, L'angolo del commercialista 0 thoughts on “L’importanza del controllo della liquidità aziendale: il budget di cassa”

Una qualsiasi impresa, anche di modestissime dimensioni, deve controllare con molta attenzione sia gli elementi reddituali, ovvero il flusso dei ricavi e dei costi che portano al risultato dell’esercizio (utile/perdita), sia la trasformazione monetaria di tali costi e ricavi. Ordinariamente l’impresa deve fronteggiare tempestivamente le uscite monetarie con gli incassi e gli altri mezzi che costituiscono le liquidità a disposizione. Occorre, quindi, porre particolare attenzione ai “flussi di cassa” per evitare che uno squilibrio tra le entrate e le uscite monetarie possa compromettere il risultato economico: un’impresa, anche in utile, può essere scompensata da uno squilibrio monetario; diversamente un’attività che crea liquidità può sopravvivere (sia pure per un certo tempo) anche in presenza di risultati in perdita.

Nasce, pertanto, l’esigenza del controllo costante della gestione monetaria al fine di:

  • preventivare il fabbisogno di cassa;
  • individuare le fonti di finanziamento (interno o esterno);
  • definire, per tempo, le opportune strategie per l’eventuale indebitamento.

Anche per l’agenzia commerciale il controllo della liquidità rappresenta una necessità operativa e deve essere svolto, ancorché in forma minimale, con continuità.

Per l’agenzia commerciale   la mancanza di liquidità può essere provocata ad esempio da:

  • carenza di provvigioni derivante dalla riduzione dell’attività di promozione delle vendite;
  • allungamento dei termini di incasso dei compensi provvigionali da parte delle mandanti (una costante di questi ultimi tempi);
  • sottrazione di mezzi monetari per esigenze di sopravvivenza del titolare della ditta individuale o dei soci di una società;
  • indebitamento (banche, istituti di leasing) per l’acquisizione di beni strumentali (locale ufficio, auto, attrezzature, ecc.).

Anche in presenza di una buona gestione economica (ricavi superiori ai costi) il guadagno realizzato (reddito) non è ancora trasformato in flussi finanziari restando ancora nelle mani del debitore che, ordinariamente, non ha fretta di pagare. I ritardi cronici nei pagamenti da parte dei clienti (nel nostro caso le mandanti) comportano, oltre ai predetti squilibri nella gestione finanziaria, danni   derivanti da eventuali situazioni di dissesto di quest’ ultimi, cosa oggi molto frequente. Se alle difficoltà di incasso si aggiungono, poi, quelle connesse all’esistenza di scarse risorse finanziarie proprie, nonché le problematiche   crescenti riguardanti l’accesso al credito bancario, si ottiene il quadro di una difficile situazione finanziaria aziendale.

Diventa, quindi, di vitale importanza un monitoraggio costante, e per periodi sempre più ravvicinati, della liquidità aziendale affinché si possa intervenire tempestivamente e strategicamente sulla gestione, finanziaria, riportandola su una situazione di maggiore equilibrio o meno allarmante squilibrio.

Con tale monitoraggio la gestione dell’impresa sarà in grado di fronteggiare tempestivamente le uscite previste con gli incassi e gli altri mezzi liquidi a disposizione. Un ciclo finanziario virtuoso prevede che i debiti a breve-medio termine verso fornitori vengano pagati con gli incassi dei crediti verso le mandanti facendo in modo che le entrate finanziarie del periodo coprano le uscite finanziarie.  Quest’aspetto acquista ancora maggiore importanza se si considera che la maggior parte delle piccole aziende e, quindi, la maggior parte delle agenzie commerciali, sono sottocapitalizzate. Per esse, poi, è prioritaria l’attenzione per   l’aspetto commerciale sul presupposto che è sufficiente un buon mercato per non avere problemi. Occorre, invece, un salto di qualità che preveda tra l’altro un buon controllo direzionale esteso anche al monitoraggio della liquidità per il quale si rende necessaria la redazione oltre al budget economico (relativo a ricavi e costi) un budget “di cassa” o “di tesoreria”.

Il budget di cassa è uno strumento di previsione finanziaria di breve periodo che viene sviluppato all’interno di un’azienda e consiste in un documento di previsione finanziaria che permette di analizzare l’effettivo generarsi di flussi monetari e le consistenze delle risorse di tesoreria a disposizione dell’azienda nel periodo considerato (normalmente un esercizio) e, pertanto, è un’articolazione del più esteso budget finanziario.

Le risorse “liquide” o “monetarie”, uno dei modi d’impiego delle risorse finanziarie a disposizione dell’azienda sono rappresentate dalle disponibilità di cassa (contanti e assegni) e da quelle dei conti correnti bancari o postali. La consistenza di tesoreria è un dato pressoché certo che può   essere utilizzato costantemente per far fronte ai debiti a breve.

La costruzione del budget di cassa si fonda sul budget economico (previsione costi e ricavi), sul budget degli investimenti e su altre informazioni   come i tempi medi di incasso o pagamento, calcolati con riferimento agli accordi contrattuali e, ancor più, in base all’esperienza.  La sua logica è quella di individuare preventivamente il momento in cui il pagamento o l’incasso si verificheranno: il budget di tesoreria si scompone, di fatto, in un budget delle entrate e in un budget delle uscite monetarie.

Per la costruzione di tale documento, partendo dal saldo dei mezzi monetari all’inizio del periodo considerato si vanno ad individuare   le entrate e le uscite monetarie previste, al fine di ottenere il saldo alla fine del periodo considerato.

Tra le “entrate” andranno preventivati gli incassi dalle mandanti o degli altri utilizzatori di servizi, sulla base delle condizioni di pagamento, quanto meno concordate, anche se, come detto, il   rispetto di tali condizioni non sempre viene assicurato. È pur vero che ogni previsione è sinonimo di “incertezza”, ma va pur sempre effettuata. Si terrà evidentemente conto di aspettative che non appartengono alla categoria ottimistica né a quella pessimistica (o addirittura catastrofica) ma   sono fondate   su un ragionevole e sano principio di concretezza e realistica attendibilità.

Le “uscite” accoglieranno i pagamenti relativi ai costi di gestione previsti (canoni di locazione e leasing, utenze, spese per il personale, collaboratori e subagenti, consulenze e servizi vari, gestione autovettura, viaggi e trasferte, cancelleria, postali, spese bancarie ed altre spese dell’agenzia).  Occorrerà, poi, preventivare le uscite per l’acquisto di   beni strumentali necessari per lo svolgimento dell’attività (autovettura, attrezzature ufficio, software ecc.).

La differenza tra entrate ed uscite di ciascun mese tenuto conto del saldo iniziale del periodo darà luogo ad un avanzo finanziario ovvero ad una eccedenza di liquidità o ad un disavanzo finanziario, ovvero un deficit o fabbisogno di liquidità.

Mese per mese occorre, poi, sostituire i dati previsionali con i dati consuntivi e, a fronte di variazioni rispetto alle previsioni iniziali, aggiornare i dati dei restanti mesi.

Particolare attenzione dovrà essere dedicata all’ammontare del saldo finale soprattutto, ovviamente, in caso di situazione finanziaria deficitaria, sia di tipo continuo, sia di tipo   altalenante, al fine di verificare gli opportuni interventi strategici da effettuare, anche in termini di scelta di finanziamento esterno, valutando le opportunità alternative offerte dalle diverse operazioni, con le relative condizioni, (tassi di interesse, garanzie etc.).

Va ricordato che normalmente, ai fini dell’equilibrio finanziario, ai crediti a breve (che si trasformano in liquidità entro 12 mesi) occorre correlare debiti a breve (debiti verso fornitori, fido bancario etc.)  mentre investimenti a lungo termine (con monetizzazione oltre i 12 mesi) come quelli relativi all’acquisizione di immobilizzazioni in beni strumentali devono essere finanziati con fonti a lungo termine rappresentate dall’autofinanziamento o dal finanziamento esterno (bancario e non). Il prospetto che segue intende dare un’idea, alquanto semplice e schematica, della rappresentazione del flusso finanziario sulla base dei 12 mesi di un determinato anno.

*Segue tabella fac-simile

  ANNO MESI
G F M A M G L A S O N D
LIQUIDITA’ INIZIALE

CASSA

C/C BANCARI E POSTALI

TOTALE

                                       

 

 

INCASSI DA:

CLIENTI (FATTURE DA INCASSARE)

CESSIONE CESPITI

ACCENSIONE MUTUI

APPORTI SOCI O TITOLARE

ALTRI (ES. VENDITA BENI STRUMENTALI)

 TOTALE INCASSI (FONTI DI LIQUIDITÀ)

USCITE                      

PAGAMENTI            

FORNITORI ORDINARI   

FORNITORI BENI STRUMENTALI

ESTINZIONE MUTUI       

PRELEVAMENTI SOCI O TITOLARE

COSTI DI ESERCIZIO       

PERSONALE            

………..             

SPESE GENERALI  

……………         

ONERI FINANZIARI         

INTERESSI E SPESE BANCARIE

VERSAMENTI:

IVA                  

IMPOSTE      

RITENUTE ACCONTO     

TOTALE PAGAMENTI (IMPIEGHI LIQUIDITÀ)

LIQUIDITÀ FINALE PREVISTA (A+B-C)  

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